O ovim temama smo, za naš portal, razgovarali sa Darkom Lukićem, marketing, menadžment i prodajni konsultant. Svoje dvadesetjednogodišnje radno iskustvo u privredi, prenosi kroz programe iz oblasti menadžmenta, tradicionalnog i digitalnog marketinga, menadžmenta ključnih kupaca, prodaje, vođenja, motivacije, itd. Usavršavao se na liderskim pozicijama u multinacionalnim kompanijama (ING, Nestle i Henkel) u kojima je ostvario značajne poslovne rezultate. 

FRONTAL: U posljednjih par godina imamo utisak da se pod uticajem novih tehnologija marketing i prodaja drastično mijenjaju. Na koji način to mijenja svakodnevni posao menadžera, a na koji uloge ostalih zaposlenih u prodajnom i marketing sektoru jedne FMCG kompanije?

LUKIĆ: Znanje i stručnost više nisu nešto statično, već su postali meta u pokretu. Taman kada pomislite da ste nešto savladali, meta se pomeri, odnosno dođe do napretka, razvoja, itd. Prodajni i marketing profesionalci moraju stalno, poput profesionalnog sportiste, da rade na svojoj kondiciji, tj da svakodnevno unapređuju svoja znanja u skladu sa najnovijim trendovima. Npr., FMCG profesionalci se još u potpunosti nisu navikli ni na mobilni telefon kao sredstvo prodaje i marketinga, a već je došao smart telefon koji je preokrenuo i dodatno ubrzao i zakomplikovao stvari.

Ovo brzo prilagođavanje se može postići samo primenjujući koncept permanentne edukacije, u smislu da menadžeri i zaposleni proaktivno i samoinicijativno unapređuju znanja iz relevantnih oblasti, ali i da sa druge strane, same kompanije definišu preciznije koje oblasti su od ključnog značaja za rast i razvo kompanijej, te da šalju svoje zaposlene na seminare na kojima će sticati i unaprediti potrebna znanja.

FRONTAL: Na koji način savremeni trendovi i tehnologije mijenjaju kreiranje, prodaju i životni ciklus jednog savremenog brenda?

LUKIĆ: Menjaju jako mnogo – uzmite na primer Amazon Go ili Schwarzkopf Salon Lab kao potpuno revolucionarne priozvode/usluge koji su se pojavili ili će se tek pojaviti na tržištu.

Amazon Go je potpuno revolucionarni maloprodajni koncept. Kada uđete u prodavnicu, napravite „check-in“ putem aplikacije na smart telefonu, uzmete proizvode koje želite, izađete iz radnje i odobrite račun koji vam stigne na telefon. Bez kase i bez čekanja u redu. Zvuči kao naučna fantastika, ali prve radnje su već otvorene i rade skoro 2 godine u Sijetlu,  San Francisku, Nju Jorku i Čikagu. Trenutno ima oko 15 radnji u Americi, a u planu je otvaranje i novih radnji.

Schwarzkopf je kreirao potpuno revolucionarni koncept frizerskog salona, koji predstavlja jedinstven „ekosistem“ koji se sastoji iz senzora za analizu karateristika vaše kose, koji prenosi podatke na tablet (komunikacija putem „interneta stvari, tzv IoT), na kome se podaci dalje analiziraju, sortiraju i na bazi njih bira najprikladnija farba za vašu kosu, a povrh svega se ista „tailor maid“ proizvede za vas, pred vašim očima – potpuno revolucionarno.

Dakle, savremene tehnoligije drastično brzo menjanju sve segmente poslovanja, prodaje i marketinga savremenih brendova.

FRONTAL: Koliko bi prodajni i marketing profesionalci trebalo da prate savremene trendove i tehnologije da bi ih mogli implementirati u svoj posao?

LUKIĆ: Praćenje savremenih trendova je jednostavno obaveza svakogog prodajnog i marketing profesionalca, ali je bitno naglasiti da ne treba implementirati trendove i inovacije samo zato što su najnoviji i „in“ , već isključivo i samo zato što se uklapaju u definisanu poslovnu, prodajnu i marketing strategiju kompanije.

FRONTAL: Šta se može očekivati u trendovima razvoja maloprodaje u budućnosti u Evropi i regionu Ex Yu regionu?

LUKIĆ: Ako govorimo o formatima maloprodaje, može se očekivati dalji rast i razvoj supermarketa, pad hipermarketa, i rast diskota (ili diskontera, poput Lidla i Aldija).

Ovi trendovi su nešto što će karakterisati ne samo regionalnu maloprodaju, već na prvom mestu evropsku maloprodaju.

Lidl (Schwarz gupa) i Aldi su evropski igrači br. 1 i 2, iako nisu lideri ni u jednoj evropskoj zemlji. Forsirajuci novi koncept diskonta, tzv „supermarketizacija“, doživljavaju brzi rast i razvoj širom Evrope. Ovo će dovesti do toga da će diskonti postati format br. 2 u evropi nakon supermarketa i u narednih nekoliko godina prestići hipermarkete. Hipermarketi su definitivno format koji je u padu, i koji najviše gubi u trci između supermarketa i diskonta. Šta će zapravo taj brzi razvoj diskontnog formata značiti?

Razvoj diskonta predstavlja višestruku opasnost za proizvođače i brendove, bilo lokalne, bilo internacionalne. 

Prvo, 60-80% prometa diskonta se realizuje kroz njihove trgovačke market, tzv PL (Private Label). Sa druge strane, forsirajući PL diskonti guraju celu maloprodajnu granu u pravcu PL-a, pošto ostali maloprodavci ne mogu ignorisati akcije konkurencije, čime se obara kompletno tržište i brendovi, dok trgovačke marke rastu. Dodatna poteškoća za čak i najjače brendove je činjenica, da trgovačka marka danas više nije ono što je bila pre 10 godina, i da je veoma često kvalitetom ili veoma blizu, ili čak na nivou brendova, a cenom značajno ispod. 

Sve ovo značajno će menjati izgled evropskog i regionalnog tržišta u budućnosti. 

Npr, u zavisnosti od izvora, procene su da je Lidl na tržištu Srbije užeo tržišno učešće od 5% do 7%, za samo 10 meseci i sa manje od 30 maloprodajnih objekata. 

Nedavno je Lidl otvorio 30 objekat u Srbiji, i prve projekcije, doduše hrabre, ukazuju na to da bi Lidl ako nastavi ovim tempom otvaranja objekata 2023. godine već mogao da prestigne sve igrače i postane tržišni lider. Ovo najviše zavisi od toga, koliko brzo će se konsolidovati Delhaize i Mercator, ali ako se ove projekcije ostvare one će biti „noćna mora“ i za najjače brendove. Učešće trgovačke marke u prometu Lidla je oko 80% i nije teško izračunati, koliko će iznositi pad brendova, u slučaju da Lidl osvoji lidersku poziciju.

FRONTAL: Toliko se mnogo priča o digitalnim medijima i njihovom rastu. A šta je sa tradicionalnim, koji se i pored pritiska, još uvijek dobro drže u našem regionu? Od čega zavisi koliko pažnje i novca posvetiti digitalnim, a koliko tradicionalnim medijima?

LUKIĆ: Tradicionalni i digitalni mediji će nastaviti da koegzistiraju. Naravno da su digitalni mediji i komunikacija veoma bitni, ali za odredjene grane, poput FMCG, tradicionalni mediji i dalje imaju dominantan značaj – prvenstveno u našem regionu u kome je korišćenje tradicionalnih medija (posebno televizije) izuzetno visoko. Ali nije ovo slučaj samo kod nas, već i u svetu – npr Coca-Cola i dalje 50% svog budžeta investira u televiziju, dok 20-25% ide u digitalni marketing.

Da zaključim, privredna grana u kojoj posluju kompanije (i njene specifičnosti) će u velikoj meri odrediti „medijski mix“ i visinu investicije u tradicionalni,  u odnosu na digitalni marketing. Npr., ukoliko ste u hotelijerstvu digitalni mediji će imati mnogo veći značaj nego tradicionalni mediji, i obrnuto ukoliko ste u FMCG industriji.

FRONTAL: Svaki prodajni ili marketing menadžer iz domaće kompanije, pa i najveće, istaći će da je veoma teško boriti se na tržištu sa globalnim igračima. Na koji način bi domaće kompanije mogle „uspješnije“ nastupati na tržištu u borbi protiv globalnih igrača?

LUKIĆ: Ekonomija obima u najširem smislu te reči (od istraživanja i razvoja, preko nabavke, proizvodnje, prodaje, do budžeta) je osnovna prednost globalnih kompanija. Putem ovih prednosti one podižu značajne barijere koje ih stavljaju ispred lokalnih kompanija, te lokalnim kompanijama značajno otežavaju tržišnu utakmicu. Resursi sa kojima multinacionalne kompanije raspolažu i po potrebi mogućnost seljenja istih (iz zemlje u zemlju ili iz regiona u region, u skladu sa strategijom kompanije) multinacionalnim kompanijama daje značajan „vetar u leđa“.

Rekao bih da je strategija kreativne imitacije, najbolja strategija koju lokalne kompanije mogu primeniti - da prate i imitiraju ono što rade velike globalne kompanije, ali da to urade na način da strategije/proizvodi/prodaja/marketing budu mnogo prilagođeniji lokalanom tržištu i lokalnim potrošačima. Ta fleksibilnost u približavanju lokalnim maloprodavcima i potrošačima je ono što je prednost lokalnih kompanija, dok globalne kompanije uglavnom prave strategije/proizvode/marketing/prodajnu podršku, ako ne za globalne, a ono za regionalne potrošače (ređe za lokalne potrošače).

Jednom rečju, kreativna imitacija prilagođena specifičnostima lokalnog kupca i lokalnog potrošača je veoma pragmatičan i racionalan put za lokalne kompanije, koje raspolažu sa ograničenim resursima.

FRONTAL: Šta mislite, šta je teže – kada ste u multinacionalnoj kompaniji pa osjećate da vam stroga pravila vežu ruke ili kada ste dio manje fleksibilne lokalne kompanije, ali vas resursi i budžeti ograničavaju?

LUKIĆ: Obe pozicije, kao što ste lepo naveli, imaju svoje izazove. 

Rekao bih da je tokom karijere dobro raditi kako u multinacionalnim, tako i u domaćim kompanijama. 

Puno poslova, kada radite u multinacionalnoj kompaniji, radi neko drugi za vas – kreiranje novih proizvoda, ambalaže proizvoda, prodajne strategije, marketing komunikacije – sve ovo može biti urađeno u nekoj regionalnoj ili globalnoj centrali daleko od vas. A vi po principu „ključa u ruke“, dobijate „na gotovo“ mnoge stvari, čime ostajete uskraćeni za iskustvo kreiranja istih, ali isto tako i za mogućnost direktnijeg uticaja na prodajne rezultate vaše kompanije na lokalnom tržištu.

Sa druge strane, sve to u jednoj lokalnoj kompaniji ljudi iz prodaje i marketinga će morati sami da urade, u saradnji sa kolegama iz drugih sektora, što nije ni malo lako, ali zato iskustvo koje se stiče na ovaj način je ogromno, a posebno je značajan uticaj na kreiranje uspešnih prodajnih rezultata. Lokalna kompanija će lansirati i prodavati proizvode/usluge koje želi, a ne koje joj nameće regionalna/globalna centrala.

Ipak, zbog ekonomije obima i velikih resursa sa kojima raspolažu, rekao bih da timovi iz globalnih kompanija imaju bolju stratnu poziciju da uspeju u ostvarivanju svojih poslovnih, prodajnih i marketing strategija i planova. 

Sa druge strane, da govorimo samo o boljoj startnoj poziciji, govore primeri više kompanija u našem regionu koje se uspešno suprostavljaju najvećim globalnim kompanijama.

FRONTAL: FMCG kompanije su lideri kada je riječ o marketingu i prodaji, u globalu posmatrano, ali svakako da se uvijek može učiti iz iskustva drugih. Iz koje industrije bi FMCG mogao učiti na planu prodaje i marketinga?

LUKIĆ: Kratko i jasno – Apple, Amazon, Uber, Airbnb,  Lidl – su kompanije od kojih se može puno naučiti od faze kreiranja koncepta proizvoda/usluge, pa sve do marketing i prodajne egzekucije, te specifičnosti i kreativnosti u komunikaciji, kako sa kupcima, tako i krajnjim potrošačima.

FRONTAL: Marketing menadžer i menažer prodaje, prodajni i marketing tim – kako izgleda jedna savršena profesionalna veza između ove dvije strane koje su često u konfliktu? 

LUKIĆ: Uzrok konfliktnosti o kojoj govorite obično leži u tome što se u mnogim kompanijama prodaja smatra odgovornom za prodajne rezultate, a marketing za imidž brendova i profitabilnost. 

Ovo vodi situaciji u kojoj lideri i timovi vuku na različite strane, što stvara konflikte i organizaciju vodi u pogrešnom pravcu.

Menadžer prodaje i marketing menadžer moraju imati zajedničke nekonfliktne ciljeve koje moraju isporučiti kompaniji – prodaju, tržišno učešće bredova i profit. 

Na ovaj način će se udružiti snage prodajnih i marketing timova, kao i resursi sa kojima raspolažu, i postići pun fokus na ostvarivanje zajedničkih ciljeva i kreiranje snažnih brendova, a sama kompanija će od ovakvog pristupa imati najviše koristi.

FRONTAL: Iz vašeg iskustva – da li je moguće imati dobar tržišni nastup bez analize i podataka, tj. bez istraživanja tržišta. Drugim riječima, koliko se tržišni nastup može bazirati na „intuiciji“ prodajnih i marketing menadžera, ili vlasnika kompanije?

Kao što se o kupovini mašine za proizvodnju odlučuje na bazi njenih tehničkih performansi, efikasnosti, troškova, investicije, perioda otplate, itd, tako bi i odluke vezane za razvoj novih brendova, proizvoda, ambalaže, komunikacije, itd, trebalo bazirati na istraživanju tržišta i stavovima potrošača.

Kompanije nekada potroše milione za kupovinu proizvodnih kapaciteta, a onda dožive tržišni neuspeh jer nisu htele da investiraju par hiljada ili desetina hiljada evra u istraživanje tržišta, te da utemeljeno donesu odluke vezane za poslovanje, prodaju i marketing.

Moja preporuka je početi sa analizom i istraživanjem tržišta što ranije, a to znači još u fazi analize tržišnog potencijala i pre nego što se uđe u bilo kakav proces nabavke proizvodnih kapaciteta – tako se verovatnoća da napravite tržišni uspeh značajno povećava, a rizik da donesete pogrešne poslovne odluke drastično smanjuje.

Frontal